経営コンサルタント 中田耕治のブログ

「伸びる社員」「伸ばす社長」「優秀なリーダー」について簡潔にお話しします。

会社を積極的に変化させよう

 社長は、会社を変化させるタイミングを逸しないようにしよう。

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 会社を変化させるためには、社長は短気でなければならない。

 しかし失敗する社長は、ほとんどの場合、変化させることに躊躇して変化のタイミングを逃している。(または変化させようとしていない)

 経営環境がとどまること無く変化している中で、自社を変化させるタイミングは一瞬だ。

 「運命の女神」に後ろ髪はないといわれる。

 また、「乗り遅れた電車」には乗ることができないといわれる。

 

 社長は短気(即決)でなければならない。

 即決しても、実態が変化するにはそこそこ時間がかかるのだ。

 即決できる能力を意識して養おう。

小さな行動から始めよう

 結合させた知識を使った行動を起こすことは大切で、そのためには小さな行動から始めよう。

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 まずは、小さなきっかけで、小さな行動から始めることが大切だ。

 たとえば健康づくりというテーマであれば、まず簡単な運動を行う。

 「歩く」「ラジオ体操をする」「自転車に乗る」などで、何かを始めて続ければ次の行動が見えてくる。

 新たな業務を行うというテーマであれば、それに関係するプロジェクトチームの一員に加えてもらえるように提言する(働きかける)ことも一つのきっかけである。

 もちろん、その新たな業務に関する100程度の知識を結合させてからだが。

表面的な現象からその「本質」を見抜く

 我々は、人を見るときに2つの見方をする。

 ひとつは、表面的な「現象」だけを見る見方で、もうひとつは、その現象の奥に潜む「本質」を見抜く見方だ。

 人を見て次の行動に移る判断をする場合には、後者の表面的に見られる現象から本質を見抜き、必ずその本質をもとに判断することが大切だ。

 なぜなら、表面的に見える現象から判断すると、正反対の間違った判断をすることが多いからだ。

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 たとえば、会議中に「眠たそうにあくびをしている人」を見て、「この人は仕事に一生懸命になっていない」と判断するのは間違っていることがある。

 前者の考え方では、現象は「会議中に眠たそうにあくびをした」ということで、判断は「仕事に一生懸命になっていない」ということになる。

 その人が、会議中にあくびをしたことは事実だが、その現象から「この人は仕事に一生懸命になっていない」という判断は、正しいかどうかわからない。

 なぜなら、「眠たそうにあくびをした」という表面的に見える現象の奥に、その本質があるからだ。

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 この例では、本質というのは「真の理由」で、真の理由の候補となるいろいろな理由が考えられる。

 たとえば、「前日の夜に遊びすぎて寝るのが遅くなった」「今日の会議資料を作るのに、前日夜遅くまでかかった」「体力がなくて疲れていた」などだ。

 前日の夜の遊び過ぎで寝るのが遅くなったことが理由であれば、その人は仕事に対して一生懸命になっていないと判断して間違いない。

 

 しかし、今日の会議に間に合わせるために、昨晩遅くまでかかって資料を作ったとしたら、それも、前日会社から帰る時に資料の作成を上司に指示されたとしたら、それは、仕事を一生懸命にした結果として睡眠時間が短くなり眠たかったのだ。

 だから、この理由の場合には、「その人は仕事熱心である」という判断をすることができる。

 

 また、体力がなくて、さらに、最近疲れすぎていたことが理由であれば、これは、仕事に一生懸命になっていないかどうかといった問題ではなく、「その人が持っている体力が足りない」と判断するのが正しい。

自分にも他人にも「厳しさ」を持とう

 会社の「夢」や「あるべき姿」に向かって現状を変革していくときに、社員全員がその方向で自分の仕事を理解し、そして、行動していくことが必要だ。

 まず、仕事を理解することはそう難しくはない。

 仕事の目的や意義を話し合い、その仕事の進め方やポイントを理解すればよい。

 これは頭の中の作業だから、ほとんどの人が理解することができる。

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 しかし、いざこれから行動しようとすると、ときおり困難が伴う。

 行動するには、「時間がない」「よいアイデアが思いつかない」「周囲が協力してくれない」「何回やっても失敗ばかりが続く」などのさまざまな障害があるからだ。

 これらの障害を乗り越えて、うまく仕事をやり遂げ目標を達成するためには、努力と根気が必要になる。

 この努力と根気を、全社員が「自分に対する厳しさ」で実現できる場合には問題ないが、ともすれば「怠け心」や「根負け」といったことで、途中で挫折ということにもなりがちだ。

 そうならないためには、自分に対する厳しさとともに、他人からの厳しさや、なんらかの制約というものも必要だ。

 だから、特に部下を使って仕事を進めていくリーダーの場合には、部下に対する厳しさは絶対に必要だ。

 

 ところで、最近のリーダーには「優しい人」が多いように思う。

 どの会社でも、部下の顔色を見ながら、遠慮がちに仕事の指示をしたり話をしている姿をよく見かける。

 その結果、グループ内の意志統一が不足して、ちぐはぐな行動になることがある。

 

 このように、部下に対して厳しさを発揮できない原因に、「厳しいことを言ったら、部下は自分から離れていくのではないだろうか」、また「仕事をいいかげんにするのではないだろうか」というような余計な心配をすることがある。

 また、部下に厳しくすると、反対に「部下が自分に対して同じように厳しくさを要求してくるのではないだろうか」と思っていることもある。

 最近は上司と部下という上下関係の中で、比較的自由に話ができるようになってきた。

 部下は上司に向かって、上司に対する要望や欠点をずけずけと話す。

 これはよいことなのだが、しかし実行力のないリーダーは、自分の仕事がうまくできないときに部下から批判されないようにと考えて、部下に対する厳しさが発揮できなくなっている。

社長は変化を求めよう

 社長は常に何かを変化させよう、小さなことで良いから。

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 社長は、日々会社に関する何かを変化させることが仕事だ。

 変化させることが出来なくなったら、社長は交替しなければいけない。  

 それだけ会社を変化させることは、会社を発展存続させる上で非常に大切だ。

 なぜなら、会社が生きている(取り巻く)環境は常に変化しているからだ。

 顧客、得意先、仕入先、競争会社、グローバル環境、すべて一時も停止することなく常に変化している。

 変化に乗り遅れたら、社会から退場するのみだ。

情報は結合させて知識にしよう

 断片的な情報を役立たせるためには、情報を結合させて全体像を把握し、知識にすることだ。

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 収集した断片的な情報を結合させるためには、分類という作業を通じて全体像を把握するとよい。

 そのためには、一つ一つの知識を紙ラベルに記入して、ラベルが100枚程度集まったら模造紙にグループ分けしながら貼り付けていく。(いわゆるKJ法

 エクセルですることもできるが、私の経験では「紙ラベル+模造紙+マジック」の方が効果的だった。

 このグループ分けという思考作業を通じて、断片的な情報は結合されて知識になり役立つのだ。

「攻める厳しさ」を持とう

 攻める厳しさに必要な時間は、守る厳しさに必要な時間より少なくて成果が大きい。

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 なぜなら、攻める場合には不確定要素が多く、いい加減で「諦め」ができるからだ。

 「人事を尽くして天命を待つ」こと、すなわち最善を尽くして、あとは時間が過ぎて結果が出るのを待つだけなのだ。

 また守る厳しさから得られる「現状維持」と違って、攻める厳しさから得られる結果は「夢」や「あるべき姿」で、その大きさは無限大だ。

 このように、攻める厳しさから得られるものは非常に大きく、また、そのために必要な時間は守る厳しさに比べたら少ないものだ。

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 守る厳しさと、攻める厳しさについて考えてきたが、日常の仕事においては、いろいろな場面で「厳しさ」を出さなくてはいけないときがある。

 そのときは、自分は「守る厳しさ」を出そうとしているのか、「攻める厳しさ」を出そうとしているのかをよく考えることが重要だ。

 ともすると、無意識のうちに守る厳しさの方を考えている。

 何か新しいことにチャレンジをしようとする場面では、「このような不都合や、あのような問題点が発生するかもしれない」「失敗するかもしれない」「もしそうなったら…」などと、現状を守ることを考えやすい。

 そうではなくて、「こうしてやればきっとうまくいく。こんな方法もチャレンジするべきだ…」などのように、攻めることを考えることが大切だ。

 

 また物事を決断する場面では、その決断が、守る方向の決断なのか攻める方向の決断なのかをよく考えることが大切だ。

 その判断基準は、その決断から得られるものが、現状維持レベルの大きさのものなのか、それとも、かなり大きなものであるかを基本にすればよい。

 そうすれば、攻めの厳しさを持った判断ができ、これからの発展につながる。