仕事で自分を伸ばそう

「伸びる社員」「伸ばす社長」「優秀なリーダー」について簡潔にお話しします。

人を「やる気」にさせよう

 メンバーをまとめて、ひとつの目標に向かって行動させていくリーダーにとって、人をやる気にさせることは、非常に大きな課題だ。

 いくら立派な経営戦略や戦術を作ったとしても、それを実行するメンバーが前向きな「やる気」を持って仕事に取り組まなければ、思ったような結果は得られない。

 結果は、メンバーの「やる気」しだいだ。

 しかし厄介なことに、やる気を持っているのか、やる気をなくしているのか、表面的にはなかなか見分けることはできない。

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 人をやる気にさせるためには、人が行動を起こす要因にはさまざまなものがあり、その時の状況によって大きく異なるため、それを理解した行動が必要だ。

 その要因を探るために、行動科学という分野で、昔から多くの人によって研究がされて来た。

 代表的な理論に「マグレガーのX‐Y理論」、「マズローの欲求5段階説」、「ハーズバーグの動機付け―衛生理論」などがある。

 マグレガーのXY理論は、「人は本来怠け者であり、ほっておくとさぼろうとするX理論」と、「ほっておいても立派に仕事を成し遂げようとするY理論」の2つのを面を人間は持っているというものだ。

 そして状況に応じて、X理論に基づく行動をしたり、また、Y理論に基づく行動をする。

 マズローの欲求5段階説は、人は5つの欲求があり「①生理的欲求」→「②安全の欲求」→「③社会的な欲求」→「④自我の欲求」→「⑤自己実現の欲求」のように、順次満たされるように行動を起こしていくというものだ。

 ハーツバークの動機づけ‐衛生理論は、行動を動機付ける要因として「仕事の達成感や昇進」があり、「給料や人間関係」は、満たされても動機付けの要因にはならないが、無いと不満足の要因になるというものだ。

 過去の経営コンサルティングのいろいろな場面を振り返ってみると、これらの理論はなかなか的を得ていると思っている。

 

 このほかにも多くの人によって解析されているが、あまり複雑に考えなくても、人を動機付ける基本的な考え方がある。

 それは、「その人のためになることを考えて指示する」ということだ。

 ほとんどの人は、自分のためになることを考えて指示をしてくれるならその指示に従う。

 しかし、それが、指示をした人だけのためであるとか、また、自分にとって不利なことであるならば、人はやる気にならない。

 だから、基本的には、人のためになることを考えて指示すれば良い。

 では、人がいやがることさせるにはどうすればよいのだろうか。

 リーダーの立場になると、そういう場合が出てくると思われる。

 その時に強い口調になったり、また、上司の命令だとして職権ばかりさらけ出していては、人は動くかもしれないが、本心からの行動は望めない。

 つまり、いやがることをさせるのは基本的には無理なのだ。

 誰だってそうだ。

 いくらお金を出すからいわれても、「いやなものはいや」という人が多い。

 しかし、「いやがること」でも「その人のためになること」はある。

 簡単な例が、「子供の勉強」だ。

 子供は勉強をいやがるが、子供のためになることは確かだ。

 つまり、人が嫌がることでも、その人のためになる理由を見つけ出して、それを説得しながら相手に指示するようにすると良い。

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 さらに、やる気を増すには、その人の「考え方」と「行動」を認めることだ。

 人は、自分が認められると、その人の言うことを聞くもので、だからまず相手を認めることが大切だ。

 いくら正論であっても、「君の考え方は違っているから、これからはこのやり方でやってくれ」と指示すれば、いやいや動くことはあっても、心から動くことはない。

 このような場合には、「君の考えは正しいが、こういうやり方をすればもっと良い結果が出るよ」といったように、相手の考え方や行動を認めながら、自分の考えていることを指示すると良い。

 つまり、「相手に一歩譲って、そして自分の思いを相手に伝えていく」という話し方が大切だ。